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41、在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較：工程概算—工程預算—工程合同價—工程款支付—工程決算（從左至右，實際值）

42、大中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。

43、建筑施工企業項目經理是指受企業法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業人士的名稱。項目經理是一個工作崗位的名稱。

44、項目經理應常駐施工現場，且每月在施工現場實踐不得少于專用合同條款約定的天數。項目經理不得同時擔任其他項目的項目經理。項目經理確需離開施工現場時，應事先通知監理人，并取得發包人的書面同意。

45、項目經理有權采取必要的措施保證與工程有關的人身、財產和工程的安全，但應在48小時內向發包人代表和總監理工程師提交書面報告。

46、承包人需要更換項目經理的，應提前14天書面通知發包人和監理人，并征得發包人書面同意。承包人擅自更換承擔違約責任。

47、發包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理，承包人應在接到更換通知后14天內向發包人提出書面的改進報告。發包人在收到改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知的28天內進行更換。承包人無正當理由拒絕更換應承擔違約責任。

48、項目經理因特殊情況授權其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應提前7天將上述人員的姓名和授權范圍書面通知監理人，并征得發包人書面同意。

49、項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目管理機構負責人協商制定。

50、項目管理目標責任書應屬于組織內部明確責任的系統性管理文件，其內容應符合組織制度要求和項目自身特點。（新增知識點）

51、編制項目管理目標責任書應依據下列資料：①項目合同文件，②組織的管理制度，③項目管理規劃大綱（注：不是項目管理實施規劃），④組織的經營方針和目標，⑤項目特點和實施條件與環境（新增知識點）

52、項目管理機構負責人的權限（區別于項目管理機構負責人的職責）

53、溝通過程包括五個要素，即溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環境和溝通渠道。溝通主體在溝通過程中處于主導地位；溝通客體即溝通對象，包括個體溝通對象和團體溝通對象；溝通介體即溝通主體用以影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通內容和溝通方法。

54、溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力（形象設計、動作設計、環境設計）；溝通有兩個要素：思維與表達；溝通也有兩個層面：思維的交流和語言的交流。

55、建設工程項目的風險類型：

①組織風險（人、分工、流程），

②經濟與管理風險（資金、錢、管理的方法、手段及計劃、合同、現場與公用防火設施的可用性及其數量），

③工程環境風險（自然災害、巖土地質條件和水文地質條件、氣象條件、引起火災和爆炸的因素等），

④技術風險（勘察設計文件、施工方案、施工物資、施工機械）

56、風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。

57、項目風險識別其工作程序包括：

①收集與項目風險有關的信息

②確定風險因素

③編制項目風險識別報告

58、常用的風險對策包括風險規避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移的一種措施。

59、項目風險控制在項目進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發生的風險，對其進行監控并提出預警。

60、監理規劃與監理規劃細則

61、

 62、施工預算與施工圖預算

63、施工定額的用工量一般都比預算定額低。

64、成本計劃編制程序：項目管理機構應通過系統的成本策劃，按成本組成、項目結構和工程實施階段分別編制項目成本計劃。（新增知識點）

65、在編制成本支出計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當的不可預見費。

66、按施工進度編制施工成本計劃，通常可在控制項目進度的網絡圖基礎上，進一步擴充得到。

67、在編制網絡計劃時，應在充分考慮進度控制對項目劃分的要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。

68、S形曲線必然包括在全部工作由最早時間開始和全部工作都按最遲時間開始所組成的“香蕉圖”內。項目經理可以根據編制的成本支出計劃來合理安排資金，同時項目經理也可以根據籌措的資金來調整S曲線，即通過調整非關鍵路線上的工序項目的最早或最遲開工時間，力爭將實際的成本支出控制在計劃的范圍內。

69、一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節約資金貸款利息是有利的。但同時也降低了項目按期竣工的保證率，因此項目經理必須合理地確定成本支出計劃，達到既節約成本支出，又能控制項目工期的目的。

70、施工成本控制的依據包括以下內容：

①合同文件

②成本計劃

③進度報告

④工程變更與索賠資料

⑤各類資源的市場信息

71、要做好施工成本的過程控制，必須制定規范化的過程控制程序。成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，二是指標控制程序。管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎，指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯系，既相互補充又相互制約。

72、成本管理體系的建立是企業自身生存發展的需要，沒有社會組織來評審和認證。能否達到預期的成本目標，是施工成本控制是否成功的關鍵。

73、人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額用工的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。加強勞動定額管理，提供勞動生產率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費用支出的主要手段。

74、材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。

75、在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制（對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度）、指標控制（對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法）、計量控制（準確做好材料物料的收發計量檢查和投料計量檢查）、包干控制（在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業者包干使用）等手段有效控制物資材料的消耗。

76、材料價格主要由材料采購部門控制。材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成。

77、施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定。

78、對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。

79、用贏得值（掙值）法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用。①費用偏差(CV)=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）,CV>0，成本節約，CV<0，成本超支；②進度偏差(SV)=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）,SV >0，進度超前，SV<0，進度滯后；③費用績效指數（CPI）=已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）, CPI>1，成本節約，CPI<1，成本超支；④進度績效指數（SPI）=已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）, SPI>1，進度超前，SV<1，進度滯后。

80、費用（進度）偏差（絕對偏差）僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數反映的是相對偏差，他不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。引入贏得值法即可定量判斷進度、費用的執行效果。